Способ увеличения продаж №7. Связать план продаж с ежедневной работой менеджеров

В большинстве компаний планы продаж выражаются в деньгах: 10 миллионов рублей в месяц, 30 миллионов в квартал, 120 миллионов в год. Руководство утверждает финансовые показатели, распределяет их между менеджерами и контролирует выполнение. Однако сама по себе постановка плана ещё не объясняет сотруднику, какие конкретные действия и в каком количестве он должен выполнять, чтобы достичь результата.

Особенно остро эта проблема возникает в B2B-продажах с длинным циклом сделки. Между первым контактом с потенциальным клиентом и получением выручки могут проходить месяцы. Если руководитель оценивает работу менеджера только по итоговым финансовым показателям, проблемы обнаруживаются слишком поздно.

Решение заключается в создании системы, которая связывает финансовые цели компании с воронкой продаж, коммерческой активностью сотрудников и регулярным контролем результатов.

1. От финансового плана к коммерческой активности

В основе методики лежит обратный расчёт: от плановой выручки к необходимому количеству договоров, коммерческих предложений и контактов с потенциальными клиентами. Для этого компания должна понимать три параметра: сколько выручки в среднем приносит одна сделка, какая доля клиентов переходит между этапами воронки и сколько времени занимают эти переходы.

При этом работу менеджеров необходимо разделять на два направления. Первое - привлечение новых клиентов, включая поиск, первичные контакты и подготовку предложений. Второе - развитие уже открытых сделок: повторные переговоры, согласование технических и коммерческих условий, работа с ЛПР, подготовка договора и сопровождение до оплаты.

В B2B с длинным циклом сделки оба направления должны присутствовать в ежедневных планах. Иначе менеджер может выполнять нормативы по новым контактам, оставляя без внимания клиентов, уже находящихся на финальных этапах переговоров.

2. Постройте воронку продаж

Для планирования достаточно начать с четырёх основных этапов:
Контакт → КП → Договор → Оплата

Это упрощённая воронка. В зависимости от специфики бизнеса компания может добавлять сколько угодно промежуточных этапов: квалификацию, встречу, демонстрацию продукта, пилотный проект, тендер, согласование технического задания и другие. Следующий шаг - рассчитать конверсии.

Исходные данные лучше брать из CRM за последние 6-12 месяцев. Для длинного цикла сделки корректнее отслеживать судьбу одной группы клиентов, пришедших в определённый период, а не просто делить число договоров текущего месяца на количество КП того же месяца. Эти договоры могли возникнуть из предложений, отправленных несколько месяцев назад. 

При недостатке исторических данных можно установить предварительные нормативы и корректировать их по мере накопления статистики. При необходимости конверсии рассчитываются отдельно для разных продуктов, сегментов клиентов и менеджеров.

3. Рассчитайте необходимый объём коммерческой работы

Расчёт начинается с годового плана выручки. Но прежде чем определять количество новых контактов, необходимо оценить уже существующий портфель продаж. Сначала выделяем выручку, которая ожидается в плановом году по заключённым договорам. Затем анализируем открытые сделки: их стоимость, стадию переговоров, вероятность заключения договора и ожидаемые сроки реализации.

Для каждой открытой сделки можно рассчитать прогнозную выручку как произведение ожидаемой выручки в плановом периоде на вероятность её получения. Сумма таких оценок формирует вероятностный прогноз портфеля. Важно учитывать, что вероятность относится не только к подписанию договора, но и к возможности признать соответствующую выручку в нужном периоде.

После этого определяем объём выручки, который предстоит обеспечить за счёт дополнительных продаж.
Потребность в новой выручке = План выручки − Выручка по действующим договорам − Прогноз выручки по открытым сделкам.

Полученную сумму переводим в необходимое количество будущих сделок, а затем последовательно рассчитываем предыдущие этапы воронки. Например, если компании требуется 20 оплаченных сделок, а конверсия из договора в оплату составляет 80%, необходимо запланировать 25 договоров. При конверсии КП в договор 25% понадобится 100 коммерческих предложений. Обратный расчёт продолжается до самого первого этапа воронки.

При этом в B2B необходимо учитывать продолжительность каждой стадии. Если средний цикл сделки составляет шесть месяцев, новые контакты в октябре вряд ли обеспечат значительную выручку текущего года. Их результат, скорее всего, будет отражён в финансовых показателях следующего периода. Поэтому количественный расчёт обязательно дополняется календарным: компания должна понимать, когда начинать работу с клиентами, чтобы получить выручку в нужном месяце или квартале.

4. Переведите расчёты в планы менеджеров

Для управления коммерческой активностью удобно использовать пять горизонтов планирования.

• Год. Финансовая цель компании, ожидаемая выручка из существующего портфеля и необходимый объём новых продаж. На этом уровне определяются общая загрузка отдела и его ресурсы.

• Квартал. Промежуточные финансовые цели, необходимый объём воронки и количество сделок, которые должны продвинуться к следующим этапам.

• Месяц. Персональные планы менеджеров по новым контактам, КП, договорам и продвижению открытых сделок.

• Неделя. Конкретные нормативы активности, встречи, переговоры, работа с предложениями и договорами. Это основной горизонт оперативного контроля.

• День. Запланированные контакты, переговоры, встречи, подготовка КП и следующие действия по текущим клиентам.

Планы нельзя распределять механически, разделив годовой показатель на 12 месяцев. Необходимо учитывать сезонность, нерабочие периоды, наличие лидов, загрузку менеджеров и продолжительность цикла сделки. Годовой норматив служит ориентиром необходимого объёма работы, а календарный план определяет, когда именно эта работа должна быть выполнена.

5. Установите KPI менеджеров

Показатели эффективности целесообразно объединить в три группы. 

• Финансовые KPI - выручка и сумма заключённых договоров. Они отражают конечный результат коммерческой работы.

• KPI воронки продаж - количество КП и договоров, конверсии между этапами, скорость продвижения сделок и объём потенциальной выручки в работе.

• KPI коммерческой активности - результативные контакты, встречи, переговоры и другие действия, влияющие на развитие продаж.

Финансовые результаты должны оставаться основой оценки эффективности менеджера. Показатели воронки и активности необходимы прежде всего для понимания причин отклонений и своевременного управления результатом. Например, низкая выручка при недостаточном количестве новых контактов требует одного решения, а низкая выручка при высокой активности и слабой конверсии - другого.

Индивидуальные нормативы можно различать в зависимости от клиентской базы, сложности продукта, закреплённых сегментов и исторической результативности сотрудников. При этом задания должны соответствовать ресурсам, которыми располагает менеджер.

6. Внедрите отчёт по интенсивности коммерческой деятельности

Для регулярного контроля следует использовать отчёт об интенсивности коммерческой деятельности (далее по тексту "ИКД"). ИКД объединяет плановые и фактические показатели работы сотрудников и позволяет оценивать не только финансовый результат, но и деятельность, которая должна привести к будущим продажам. 

В отчёте по каждому менеджеру должны присутствовать:

• План и факт результативных контактов с новыми клиентами.
• Количество проведённых переговоров и встреч.
• Количество подготовленных и отправленных КП.
• Количество и сумма заключённых договоров.
• Выручка и фактически поступившие оплаты.
• Конверсии между этапами воронки.
• Активность по развитию уже открытых сделок.
• Отклонения от нормативов и динамика показателей.

Для длинного цикла сделки полезно дополнительно контролировать сделки без запланированного следующего действия, просроченные задачи и длительность нахождения клиентов на этапах воронки.

Отчёт должен показывать показатели по каждому менеджеру и общую картину отдела. На основании ИКД руководитель определяет, где образуется отставание: на этапе привлечения новых клиентов, подготовки КП, заключения договоров или развития текущего портфеля. При этом количество действий за неделю и число договоров, заключённых за ту же неделю, нельзя автоматически использовать для расчёта конверсии. При длинном цикле сделки они часто относятся к разным группам клиентов.

7. Организуйте сбор данных через CRM

Менеджеры ежедневно фиксируют в CRM результаты контактов, переговоров, встреч и следующие действия по клиентам. Звонки, письма, отправленные КП и документы по возможности, регистрируются автоматически через интегрированные системы. На основании этих данных CRM формирует отчёт об интенсивности коммерческой деятельности (ИКД). Отдельная ручная таблица, дублирующая информацию из CRM, увеличивает административную нагрузку и риск ошибок.

Руководитель отдела продаж ежедневно отслеживает отклонения, просроченные задачи и состояние приоритетных сделок. Еженедельно он проводит полноценный анализ ИКД и обсуждает результаты с сотрудниками. Коммерческий директор ежемесячно сопоставляет активность отдела, состояние воронки, финансовый план и прогноз выручки. При необходимости пересматривает нормативы, распределение клиентских портфелей и ресурсы отдела.

8. Обеспечьте достоверность отчётности

ИКД имеет управленческую ценность только при условии достоверности исходных данных. Для контроля предлагаю четыре механизма.

1. Автоматическая фиксация действий. Звонки подтверждаются корпоративной телефонией, переписка - почтовой системой, отправка КП - цифровыми документами, а заключённые договоры и оплаты - данными документооборота и учётных систем. История изменений CRM позволяет проверить, кто и когда внёс сведения.

2. Выборочные проверки. Руководитель регулярно проверяет отдельные контакты и сделки менеджеров: прослушивает переговоры, изучает переписку, результаты встреч и содержание коммерческих предложений. Это помогает контролировать качество работы, а не только количество зафиксированных действий.

3. Контроль конверсий. Необычные отклонения в результативности требуют дополнительного анализа. Например, высокая активность при практически полном отсутствии переходов на следующие этапы может свидетельствовать о проблемах с качеством работы, целевой аудиторией или достоверностью данных. Само по себе такое отклонение ещё не доказывает приписки.

4. Фотография рабочего дня. Это выборочное исследование фактической загрузки менеджера. В течение нескольких рабочих дней руководитель или независимый наблюдатель фиксирует виды выполняемых действий, время их начала и окончания: звонки, переговоры, встречи, подготовку КП, работу с документами, CRM и другие операции. Затем рассчитывается распределение рабочего времени по категориям, а полученные результаты сопоставляются с ИКД. Метод помогает обнаружить расхождения в отчётности, избыточную административную нагрузку и потери рабочего времени. Дополнительная ценность фотографии рабочего дня заключается в возможности выявить организационные проблемы, которые сам менеджер устранить не может.

Для каждого показателя ИКД необходимо заранее утвердить критерии зачёта. Например, длительный звонок не обязательно означает результативный контакт, а большое количество отправленных однотипных КП не всегда свидетельствует об эффективной работе. 

9. Практический пример расчёта

Рассмотрим условную B2B-компанию, которая внедряет IT-решения для корпоративных клиентов. В отделе продаж работают четыре менеджера. Средний цикл сделки составляет от трёх до шести месяцев. Годовой план выручки компании - 100 млн рублей.

При анализе портфеля установлено:

Показатель	Сумма
Годовой план выручки	100 млн ₽
Ожидаемая выручка по действующим договорам	40 млн ₽
Вероятностный прогноз выручки по открытым сделкам	20 млн ₽
Выручка, которую необходимо обеспечить дополнительно	40 млн ₽

Допустим, что одна новая сделка, завершённая и оплаченная в плановом году, в среднем приносит компании 1 млн рублей признанной выручки. Для дополнительной выручки 40 млн рублей необходимо получить 40 таких сделок.

По историческим данным компании конверсии составляют:

• Контакт → КП: 10%.
• КП → Договор: 25%.
• Договор → Оплата: 80%.

Проводим обратный расчёт:

Этап воронки	Необходимое количество
Результативные контакты	2 000
Коммерческие предложения	200
Заключённые договоры	50
Оплаченные и реализованные сделки	40

Этот расчёт связывает работу отдела продаж с планом маркетинга. Если все 2 000 результативных контактов должны быть обеспечены за счёт маркетинговых лидов, их количество становится совместным целевым показателем маркетинга и продаж. Маркетинг отвечает за объём и качество лидов, а менеджеры - за их обработку и перевод в результативные контакты. Предположим, что результативный контакт удаётся установить с 50% привлечённых лидов. Тогда маркетингу потребуется 4 000 лидов в год. При средней стоимости лида 1 500 рублей расчётный бюджет на привлечение составит 6 млн рублей.

Так планирование связывает финансовую цель бизнеса с задачами продаж и маркетинга: от необходимой выручки можно рассчитать количество договоров, КП, результативных контактов, лидов и бюджет их привлечения. Если часть контактов менеджеры получают самостоятельно, маркетинговый план рассчитывают только для оставшейся доли. Все конверсии и стоимость лида в примере условные; перед утверждением бюджета необходимо проверить экономику привлечения и прибыльность сделок.

Таким образом, для получения дополнительных 40 млн рублей годовой выручки компании потребуется сформировать поток примерно из 2 000 результативных контактов при сохранении принятых конверсий и среднего финансового результата сделки.

Для предварительной оценки нагрузки предположим, что компания располагает 40 эффективными рабочими неделями в году, или примерно 200 рабочими днями. Получим следующие средние нормативы:

Период	Результативные контакты на отдел
Год	2 000
Квартал	500
Месяц	167
Неделя	50
День	10

При четырёх менеджерах это примерно 2–3 новых результативных контакта на сотрудника в день. Дополнительно каждый менеджер должен выполнять необходимые действия по уже открытым сделкам: проводить встречи, согласовывать КП, взаимодействовать с ЛПР и контролировать заключение договоров.

Полученные цифры представляют собой средний ориентир интенсивности работы. Реальный календарный план должен учитывать трёх-шестимесячный цикл сделки: контакты, от которых ожидается выручка текущего года, необходимо начинать заблаговременно. Часть активности последних месяцев года сформирует продажи следующего периода.

Еженедельно руководитель анализирует ИКД и сравнивает фактическую активность с установленными нормативами. Ежемесячно проверяет изменения воронки и прогноз выручки. По итогам квартала оценивает необходимость корректировки финансового плана и ресурсов отдела.

В результате компания получает единую систему управления, в которой годовая финансовая цель связана с квартальными и месячными планами, недельными нормативами и ежедневными действиями менеджеров.

Полезно почитать по этой теме

1. Иван Тюрин. «Отдел продаж на всю жизнь», 2024. Книга и практические материалы автора и Электронная версия на Литрес.
2. Михаил Графский. «Драйвер продаж. Системное управление отделом продаж», 2026. Книга на сайте автора.
3. ГПК «Персона Консалт». «Фотография рабочего дня: почему отдел продаж работал неэффективно», РБК Компании, 2026. Читать практический кейс.