Способ увеличения продаж №4. Спланировать продажи

План продаж часто выглядит примерно так: в прошлом году компания заработала 100 млн рублей, в следующем хотим 120 млн. Получившиеся 120 млн делят на 12 месяцев, цифры передают отделу продаж, и планирование на этом заканчивается.

Но сама по себе цифра 120 млн почти ничего не дает. Непонятно, сколько для ее достижения потребуется новых клиентов, сколько повторных продаж, какой поток лидов нужно обеспечить, какой должна быть конверсия, хватит ли текущей команды и во сколько компании обойдется такой рост.

Поэтому я бы начинал годовое планирование с другого вопроса: куда мы хотим прийти и что конкретно для этого нужно сделать?

Сначала фиксируем текущее положение компании - точку А. Затем определяем желаемую точку Б. После этого раскладываем разницу между ними на показатели, которыми реально можно управлять: количество лидов, конверсию, средний чек, повторные продажи, маржинальность. И только после этого считаем действия, бюджет и другие ресурсы, необходимые для выполнения плана.

Начните с точки А

За основу я бы по умолчанию брал предыдущий полный календарный год. Если он был аномальным - например, компания потеряла крупного клиента, получила разовую большую сделку, столкнулась с ограничениями поставок или резко меняла цены - показатели лучше нормализовать или взять более репрезентативный период. Иначе следующий расчет будет строиться на искаженной базе.

Глубокий аудит бизнеса на этом этапе не нужен. Но нужно понимать базовую математику продаж: выручку, валовую прибыль и маржинальность, количество новых и повторных продаж, средний чек, количество сделок и клиентов, объем лидов, конверсию, стоимость привлечения, сезонность и длину цикла сделки. Полезно сразу отметить и ограничения бизнеса, например сколько клиентов существующая команда способна качественно обслужить.

Задача точки А - ответить не только на вопрос «сколько мы заработали?», но и на более полезный вопрос: «за счет каких показателей мы получили этот результат?»

Определите точку Б

Теперь можно поставить цель на следующий год. Я бы не рекомендовал формировать ее по принципу «в прошлом году сделали 100 млн, давайте теперь сделаем на 30% больше».

Сначала сформулируйте амбицию, а затем соотнесите ее с реальностью бизнеса. Посмотрите на динамику компании за прошлые годы, ситуацию на рынке, потенциал действующей клиентской базы, возможность повышения цен, запуска новых продуктов и каналов продаж. Отдельно оцените объем инвестиций, который собственники готовы направить на рост.

При этом я бы планировал не только выручку. Продажи, которые не дают компании приемлемой прибыли, вряд ли можно считать хорошим результатом. Поэтому точку Б лучше задавать минимум двумя связанными показателями: выручкой и валовой прибылью при требуемой маржинальности.

Возьмем условную небольшую юридическую компанию, которая сопровождает бизнес. За прошлый год она получила 15 млн рублей выручки. Руководство ставит цель вырасти на 30%, до 19,5 млн рублей, сохранив маржинальность не ниже 50%. Значит, в точке Б компания должна получить не только 19,5 млн рублей выручки, но и не менее 9,75 млн рублей валовой прибыли.

Это пока только желаемый результат. Теперь нужно понять, что должно измениться внутри системы продаж, чтобы он стал достижимым.

Найдите рычаги роста

В упрощенном виде финансовый результат можно представить так:

Валовая прибыль = лиды × конверсия × средний чек × среднее количество покупок на клиента × маржинальность.

Эта формула полезна тем, что показывает основные рычаги. Чтобы зарабатывать больше, необязательно просто увеличивать поток лидов или требовать от менеджеров больше продаж. Можно повысить конверсию, увеличить средний чек, добиться большего количества повторных покупок на одного клиента или улучшить маржинальность. Несколько показателей могут расти одновременно.

На практике я бы обязательно разделял новые и повторные продажи. У них разная механика. Новые клиенты требуют привлечения и прохождения воронки. Повторная выручка зависит от размера действующей базы, частоты покупок, удержания, допродаж и того, насколько компания вообще умеет продолжать работать с клиентом после первой сделки.

Вернемся к юридической компании. Допустим, средний чек составляет 150 тыс. рублей. При выручке 15 млн рублей за прошлый год компания совершила 100 оплаченных сделок. Из них 60 пришлись на новых клиентов и 40 были повторными. Конверсия из лида в оплату составляла 20%. Следовательно, для получения 60 новых сделок понадобилось 300 лидов.

Теперь посмотрим на план. Чтобы получить 19,5 млн рублей при том же среднем чеке, нужно провести 130 оплаченных сделок. Компания предполагает увеличить повторные продажи с 40 до 50, а значит, оставшиеся 80 сделок должны прийти от новых клиентов. Если одновременно повысить конверсию с 20% до 25%, для получения этих 80 сделок потребуется 320 лидов.

Получается

Точка А: 300 лидов × 20% = 60 новых сделок + 40 повторных = 100 сделок × 150 тыс. руб. = 15 млн руб.
Точка Б: 320 лидов × 25% = 80 новых сделок + 50 повторных = 130 сделок × 150 тыс. руб. = 19,5 млн руб.

Рост выручки на 30% в нашем примере требует увеличить количество лидов всего на 6,7%. Остальной прирост дают повышение конверсии и увеличение повторных продаж. Именно поэтому планирование я бы начинал не с вопроса «где взять еще 30% лидов», а с поиска комбинации показателей, через которую реалистичнее и экономически выгоднее прийти к нужному результату.

При этом одна и та же точка Б может достигаться разными способами. В одной компании выгоднее увеличить поток лидов, в другой - поработать над конверсией, средним чеком или повторными продажами. Задача расчета как раз в том, чтобы увидеть эти варианты до начала года, а не искать их после того, как план начал отставать.

Отдельная заметка для B2B. Если в начале года у компании уже есть сделки в работе, обязательно учитывайте существующий pipeline. Но не записывайте весь его объем в будущую выручку. Оцените стадию сделки, вероятность ее закрытия и предполагаемый срок поступления денег. Для B2B с длинным циклом сделки такой pipeline может заметно влиять на план первых месяцев.

Посчитайте цену выполнения плана

Теперь мы понимаем, что юридической компании нужно получить 320 лидов. Следующий вопрос - сколько это будет стоить.

Лиды в B2B могут приходить из рекламы, рекомендаций, партнерств, мероприятий, исходящих продаж и других каналов. Для общего расчета можно использовать средневзвешенную стоимость лида:

Средневзвешенный CPL = общие затраты на привлечение лидов / количество полученных лидов.

Допустим, текущий средневзвешенный CPL компании составляет 5 тыс. рублей. На следующий год мы закладываем его рост на 10% из-за конкуренции и удорожания привлечения. Плановый CPL получится 5,5 тыс. рублей.

320 × 5 500 = 1,76 млн рублей.

Получили один из результатов планирования: чтобы обеспечить необходимое количество лидов, компании понадобится ориентировочно 1,76 млн рублей бюджета на их привлечение.

Но на этом расчет нельзя заканчивать. Нужно проверить, позволяет ли экономика бизнеса потратить столько денег.

При конверсии 25% из 320 лидов компания получает 80 новых клиентов. Значит, стоимость привлечения одного нового клиента:

CAC = 1 760 000 / 80 = 22 000 рублей.

Средний чек составляет 150 тыс. рублей, а маржинальность - 50%. Следовательно, одна сделка приносит 75 тыс. рублей валовой прибыли. После затрат на привлечение нового клиента остается 53 тыс. рублей. Из этой суммы компании еще предстоит покрывать остальные коммерческие и административные расходы и получать требуемую прибыль.

Такой расчет позволяет проверить бюджет в обе стороны. Снизу мы понимаем, сколько денег потребуется для получения необходимого количества лидов. Сверху можем определить, какой CAC и CPL компания вообще может себе позволить при заданной маржинальности и требуемой прибыли.

Иначе вполне можно построить план, который математически приведет компанию к нужной выручке, но окажется экономически невыгодным.

Проверьте, можно ли выполнить план

Декомпозиция показывает не только цифры, но и требования к бизнесу. Если для выполнения плана нужно 320 лидов вместо 300, задача выглядит вполне реалистично. Но в другой компании расчет может показать, что нужно удвоить количество лидов, увеличить число встреч в два раза или обслуживать на 40% больше клиентов.

Тогда нужно проверить ресурсы. Сможет ли существующая команда обработать такой объем? Способны ли каналы привлечения обеспечить необходимое количество лидов? Хватит ли бюджета? Может ли производство или сервис выполнить увеличившийся объем заказов без потери качества?

В практике планирования продаж для этого используется понятие sales capacity - способность команды обеспечить заданный объем продаж с учетом количества сотрудников и их производительности. Такой расчет нужен не только большим отделам продаж. Если в небольшой компании продает собственник и два сотрудника, их время и производительность точно так же ограничивают возможный объем продаж.

Если расчет требует ресурсов, которых сейчас нет, это не значит, что план нужно сразу уменьшать. Сначала определите, что потребуется добавить: людей, бюджет, новый канал привлечения, производственную или сервисную мощность. Либо пересоберите комбинацию рычагов роста.

В этом и состоит практический смысл годового планирования: понять не только желаемую цифру в конце года, но и что потребуется компании для ее достижения.

Разложите год и контролируйте выполнение

Годовую цифру нельзя механически поделить на 12 равных частей. Продажи могут зависеть от сезонности, а в B2B нужно учитывать длину цикла сделки, существующий pipeline, сроки крупных контрактов, запуск новых продуктов и другие особенности конкретного бизнеса.

Поэтому годовой план сначала раскладываем по кварталам, затем по месяцам. Если вы суперфанат контроля, можно пойти дальше - недели, дни, часы, минуты и даже секунды. Но практический смысл обычно заканчивается раньше.

Дальше начинается обычный план-факт. Если фактические показатели расходятся с расчетом, не стоит автоматически менять годовую цель. Сначала проверьте исходные предпосылки: фактический CPL, конверсию, средний чек, количество повторных продаж, маржинальность и доступные ресурсы. После этого корректируйте действия и бюджет. Пересматривать саму точку Б имеет смысл, если существенно изменились исходные условия бизнеса.

И показатели воронки не стоит считать постоянными на весь год. Если меняется конверсия, средний чек или стоимость привлечения, меняется и вся математика плана. Поэтому цифры, на которых построена годовая модель, нужно периодически пересчитывать по факту.

Чаще всего годовой план ломают четыре ошибки:

1. Точку Б взяли «с потолка». Желание собственника вырасти на 50% еще не означает, что бизнес способен обеспечить такой рост. 
2. Учли только новые продажи. Потенциал действующей клиентской базы и повторных покупок остается за рамками расчета.
3. Нужные показатели рассчитали, но ресурсы для их достижения не проверили. В плане есть 500 лидов, 100 встреч и 50 сделок, но непонятно, кто их привлечет, обработает и выполнит.
4. Год разделили на 12 одинаковых месяцев. В результате план игнорирует сезонность, цикл сделки и реальную динамику бизнеса.
   
   

Для рабочих расчетов достаточно нескольких формул:

Показатель	Формула
Выручка	Количество продаж × средний чек
Валовая прибыль	Выручка × маржинальность
Новые сделки	Лиды × конверсия
Необходимое количество лидов	План новых сделок / конверсия
Плановый бюджет привлечения	Количество лидов × плановый средневзвешенный CPL
Средневзвешенный CPL	Общие затраты на привлечение / количество лидов
CAC	Затраты на привлечение / количество новых клиентов

После такой декомпозиции годовой план перестает быть одной большой цифрой. Появляется понятная конструкция: сколько компания хочет заработать, за счет каких показателей она собирается вырасти, сколько клиентов и лидов для этого потребуется, во сколько обойдется рост и какие ресурсы нужно подготовить заранее.

Использованная литература и источники

1. Анна Кузнецова. «Кузница продаж. Как создать мощный отдел продаж, выполняющий планы». Глава 1 «Цели отдела продаж», в том числе разделы о постановке целей и декомпозиции. Фрагмент книги на ЛитРес

2. Salesforce. Sales Capacity Planning 101: How to Drive Growth and Hit Your Goals. Материал о планировании ресурсов отдела продаж

3. Salesforce. What is Sales Planning? How to Create a Sales Plan. Материал о планировании продаж

4. Pipedrive. Sales Pipeline Metrics Every Sales Team Should Track. Материал о показателях воронки продаж

5. HubSpot. Sales Forecasting. Материал о прогнозировании продаж и учете текущего pipeline