Способ увеличения продаж №5. Разработать уникальное торговое предложение

«Низкие комиссии», «высокая скорость», «надежный сервис», «индивидуальный подход». Такие формулировки компании часто называют своим уникальным торговым предложением. Но практически любой конкурент может написать на своем сайте то же самое.

Проблема здесь не в копирайтинге. Если продукт ничем существенно не отличается от альтернатив, сильное уникальное торговое предложение сформулировать невозможно. Сначала нужно найти или создать реальное конкурентное преимущество, которое важно клиенту, отличает продукт от конкурентов и которое компания способна стабильно обеспечивать. Только после этого на его основе можно сформулировать уникальное торговое предложение.

Разберем процесс на примере условного мобильного приложения для трансграничных денежных переводов.

Что такое уникальное торговое предложение

УТП расшифровывается как «уникальное торговое предложение» - русский вариант термина Unique Selling Proposition, предложенного рекламистом Россером Ривзом. Дословно: Unique - уникальное, Selling - торговое, Proposition - предложение. В логике Ривза уникальное торговое предложение должно давать покупателю конкретную выгоду, отличаться от предложений конкурентов и быть достаточно значимым, чтобы влиять на выбор.

Важно не путать уникальное торговое предложение с конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество существует внутри самого продукта или бизнеса. Это реальное свойство, технология, условие, процесс или другой фактор, благодаря которому компания способна решать значимую для клиента задачу лучше или иначе, чем конкуренты. 

Уникальное торговое предложение переводит это преимущество на язык клиента и объясняет, почему ему стоит выбрать именно этот продукт.

Есть еще одно близкое понятие - ценностное предложение. Оно описывает всю ценность, которую продукт дает клиенту: какие задачи решает, какие проблемы устраняет и какие выгоды создает. Ценностное предложение не обязано быть уникальным. Уникальное торговое предложение выделяет ту часть ценности, которая одновременно значима для клиента и отличает продукт от альтернатив.

Поэтому логика разработки выглядит так:
Клиентская потребность → конкурентное преимущество → уникальное торговое предложение. 

Шаг 1. Изучить клиента

Сначала нужно понять, какую задачу решает клиент, по каким критериям выбирает продукт, что его не устраивает в существующих решениях, за что он готов платить и из-за чего отказывается от покупки или уходит к конкуренту.

Для исследования подойдут глубинные интервью, количественные опросы, анализ отзывов, обращений в поддержку, причин отказов и ухода клиентов, продуктовой аналитики. Полезно также поговорить с сотрудниками продаж и поддержки, которые регулярно общаются с клиентами. Александр Остервальдер предлагает структурировать такую информацию через задачи клиента, его проблемы и ожидаемые выгоды.

Для приложения денежных переводов критериями выбора, например, могут оказаться комиссия, обменный курс, итоговая сумма у получателя, скорость перевода и качество поддержки. Это только иллюстрация: для реального продукта список критериев нужно получить в ходе собственного исследования, а не брать из готового шаблона.

Дальше каждый критерий можно оценить по двум параметрам от 1 до 5:

• насколько он важен клиенту;
• насколько клиент удовлетворен существующими решениями.

Наибольший интерес представляют критерии с высокой важностью и низкой удовлетворенностью. Именно в таких зонах имеет смысл искать будущее конкурентное преимущество.

При этом не нужно автоматически создавать отдельное уникальное торговое предложение для каждого клиентского сегмента. Если одно конкурентное преимущество важно для большинства целевой аудитории, продукт может иметь одно базовое уникальное торговое предложение, а для отдельных сегментов компания будет менять только коммуникационные акценты.

Шаг 2. Изучить конкурентов

Теперь нужно понять, как те же задачи решает рынок. Недостаточно посмотреть рекламные слоганы. Выберите 5-10 основных конкурентов и сравните их по тем критериям, которые выявили при исследовании клиентов.

Критерий	Важность для клиента	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
Низкая комиссия	5	5	4	5
Прозрачный курс	5	3	3	4
Точная сумма к получению	5	2	3	2
Скорость перевода	4	5	4	4
Поддержка	3	3	2	4

Все оценки в примере условные. В реальном проекте их нужно подтверждать тарифами, условиями, тестовыми операциями, пользовательским опытом, отзывами и другими доступными данными.

Такая таблица помогает отделить важную характеристику от потенциальной зоны дифференциации. Например, низкая комиссия может иметь большое значение для клиента, но если весь рынок уже конкурирует по этому параметру, создать на ее основе сильное конкурентное преимущество будет трудно. Гораздо интереснее характеристики, которые важны клиенту, но существующие продукты пока закрывают их слабо.

Шаг 3. Оценить собственный продукт

Теперь добавьте в сравнение собственный продукт и оцените его по тем же критериям. В результате появятся три массива информации: что важно клиенту, насколько хорошо это делают конкуренты и насколько хорошо это можем делать мы.

Критерий	Важность для клиента	Конкуренты	Наш продукт
Низкая комиссия	5	5	4
Прозрачный курс	5	3	5
Точная сумма к получению	5	2	5
Скорость перевода	4	4	5
Поддержка	3	3	4

Предположим, один из критериев получает сильную комбинацию: он важен клиенту, конкуренты закрывают его относительно слабо, а наш продукт способен решить задачу лучше. Пока это еще не конкурентное преимущество. Мы нашли только направление, в котором его можно разработать.

Шаг 4. Создать конкурентное преимущество

Это принципиальный этап. Разработка конкурентного преимущества - задача бизнеса и продуктовой команды, а не только маркетолога или копирайтера. Компания должна технически создать реальную причину покупать именно ее продукт.

Маркетинг помогает исследовать клиента и рынок, а позже переводит созданное конкурентное преимущество в понятное уникальное торговое предложение. Но красивой формулировкой невозможно заменить отсутствующее преимущество.

Алексей Обжерин в книге «Почему лучше покупать именно у вас?» также рассматривает стратегическое уникальное торговое предложение как результат работы с рынком, клиентом и конкурентным преимуществом, а не как рекламное упражнение.

На этом этапе команда должна разработать несколько способов лучше закрыть выявленную потребность клиента. Источником конкурентного преимущества могут стать функциональность продукта, технология, тарифная модель, условия использования, процесс обслуживания, сервис, специализация или комбинация нескольких факторов.

Не стоит останавливаться на первой идее. Лучше сформировать 5-10 гипотез конкурентного преимущества и только после этого сравнивать их между собой. Конкретное содержание этих гипотез зависит от продукта, отрасли, регулирования, технологий и ресурсов самой компании.

Шаг 5. Выбрать сильнейшие гипотезы конкурентного преимущества

Чтобы не выбирать решение по принципу «нравится или не нравится», гипотезы можно оценить по общей модели:

• ценность для клиента - 30%;
• отличие от конкурентов - 25%;
• техническая реализуемость - 20%;
• экономика для бизнеса - 15%;
• сложность копирования конкурентами - 10%.

Каждая гипотеза получает оценку от 1 до 5 по каждому критерию. Итоговый балл рассчитывается с учетом веса критерия. Веса компания может изменить под свою ситуацию: важна сама логика сравнения вариантов по одинаковым параметрам.

Такая модель помогает отсеять слабые идеи до начала дорогостоящей разработки и выбрать несколько гипотез для проверки.

Шаг 6. Сделать MVP и проверить гипотезу конкурентного преимущества

Не нужно сразу перестраивать весь продукт. Сначала создайте минимально жизнеспособную версию нового конкурентного преимущества и проверьте ее на ограниченном масштабе.

Для цифрового продукта это может быть ограниченный функционал, отдельный клиентский сегмент, один рынок или часть пользовательского сценария. Задача MVP не в том, чтобы сразу создать идеальное решение, а в том, чтобы понять, меняет ли новое преимущество реальное поведение клиентов.

Метрики нужно определить до запуска эксперимента. В зависимости от продукта это могут быть конверсия, повторное использование, retention, средний чек, частота покупки, отказы на отдельных этапах воронки или другие показатели, которые отражают поведение клиента.

Подход Остервальдера строится на той же логике: предположения о ценности нужно проверять на реальных клиентах и постепенно подтверждать или отбрасывать. Пока новое преимущество существует только в презентации или техническом задании, перед нами гипотеза конкурентного преимущества, а не готовое решение.

Шаг 7. Проверить экономику и масштабируемость конкурентного преимущества

Даже хорошие результаты MVP еще не означают, что конкурентное преимущество можно масштабировать. Нужно проверить, сохраняется ли экономика продукта, выдерживает ли решение рост объема и сможет ли компания стабильно обеспечивать созданное преимущество.

Посчитайте дополнительные затраты, влияние на маржу, необходимые ресурсы, технические и операционные риски. Если клиентские показатели выросли, но новое конкурентное преимущество уничтожает экономику продукта, решение нужно доработать и проверить повторно.

Иногда потребуется несколько циклов: гипотеза, MVP, данные, изменение решения, новый тест. В результате компания должна получить не интересную идею, а работающее и экономически жизнеспособное конкурентное преимущество.

Шаг 8. Сформулировать уникальное торговое предложение

Только теперь можно переходить к тексту. К этому моменту компания знает, какая потребность действительно важна для клиента, что предлагают конкуренты, какое конкурентное преимущество создано в продукте, как на него реагируют реальные пользователи и выдерживает ли решение экономику.

Теперь конкурентное преимущество нужно перевести на язык клиента и превратить в короткое и понятное уникальное торговое предложение. Здесь полезно вернуться к логике Россера Ривза: предложение должно давать клиенту конкретную выгоду, отличаться от предложений конкурентов и быть достаточно значимым, чтобы влиять на выбор.

Формулировки вроде «выгодные условия», «низкие комиссии», «высокое качество», «быстрый сервис» сами по себе эту задачу не решают. Они не показывают масштаб преимущества и обычно подходят большинству конкурентов без каких-либо изменений.

Хорошее уникальное торговое предложение конкретно объясняет клиенту, какую ценность он получит и почему ради нее стоит выбрать именно этот продукт.

Шаг 9. Подкрепить уникальное торговое предложение доказательствами

Сильное уникальное торговое предложение вызывает закономерный вопрос: почему клиент должен в него поверить? Компания должна дать доказательство. Им может стать свойство продукта, технология, гарантийный механизм, конкретные условия, измеримый показатель, сертификат, данные или другой проверяемый факт.

Для цифрового продукта особенно хорошо, когда клиент видит подтверждение прямо в пользовательском сценарии. Тогда уникальное торговое предложение опирается не только на рекламный текст, но и на реальный опыт использования продукта.

Шаг 10. Встроить уникальное торговое предложение во все точки контакта

После разработки уникального торгового предложения нужно донести его через основные точки контакта с клиентом: продукт, сайт, рекламу, onboarding, презентации, продажи и поддержку. Везде клиент должен видеть одно и то же предложение и получать его подтверждение в реальном опыте.

Разработка уникального торгового предложения начинается не с красивой формулировки. Сначала компания изучает клиента и рынок, находит возможность для дифференциации, создает конкурентное преимущество, проверяет его на реальных клиентах и считает экономику. Только после этого она формулирует уникальное торговое предложение.

Если реального конкурентного преимущества нет, задача компании не в том, чтобы придумать уникальное торговое предложение. Сначала нужно создать продукт, о котором можно сделать сильное и правдивое предложение.

Использованная литература и материалы

1. Россер Ривз. «Реальность в рекламе»
   
2. Алексей Обжерин. «Почему лучше покупать именно у вас? Как разработать стратегическое уникальное торговое предложение»
   
3. Александр Остервальдер, Ив Пинье, Грег Бернарда, Алан Смит. «Разработка ценностных предложений»
   
4. Джек Траут, Стив Ривкин. «Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции». 
   
5. Strategyzer. «Value proposition: the key to winning customers and driving business growth»
   
6. James C. Anderson, James A. Narus, Wouter Van Rossum. «Customer Value Propositions in Business Markets». Harvard Business Review